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①中からだと、収益性とブランド価値が上がるロジックに気づけない

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● 売るのが難しい時代に入った。


あなたの会社・組織では、そんな声が上がることはありませんか?
「売るのが難しくなった時代」において、お客様から頻繁に伺うお声をまとめてみました。

  • 売上の柱や経路に、偏りがある。
  • 取りこぼしが、どこにあるのか明確ではない。
  • 顧客のリピートに中々つながらない。
  • 会社が蓄積してきた価値を、価格に反映できない。
  • 社内の仕組みを効率化しているが、コスト削減にも限界がある。

いずれも、一時的なヒットやファイナンスでは根本的に解決しないために持ち越している課題であり、長く業界を知り尽くしていて好調な時期を体験していたり、10年以上続いている企業からも、よく伺う内容です。

● 顧客目線だけでは、ブランド価値と収益性は上がらない。


インターネット以降、マスに広告を打ち、伝えたい訴求ポイントを発信すれば売れた時代は終わりました。SNSでのバイラルは大きなプロモーション機会になりますが、正しい顧客に正しく受け入れられなければ、ブランドに傷がついたり、消費されて終わることも起こり得ます。

あらゆるデバイスがネットで接続されるようになり、商品サービスはもはや単体のスペックでの勝負ではなく、顧客の人生の中で感動できる「体験」をいかに提供できるか?という点に注目が集まっています。

しかし、いくら顧客目線で「顧客体験」を改善したからといって、必ずしも収益性やブランド価値が上がる訳でもないというジレンマをお持ちの企業も多いのではないでしょうか。

 

● 成功パターンを分析・検証できてるか?


このような状況の中、一時的にヒットしても、自社企業における「成功パターン」がどのように機能しているかの分析・検証をして、ロジックが把握できていない場合、現状をキープすること以上の仕掛けが難しかったり、市場の変化を機会につなげきれず後ろ手になってしまう。会社に合った最善のビジネスやブランドを健全に成長させていくことが困難になる。というのが、実情のようです。

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● 「強み」とは、特徴ではなく、” 収益性があがるロジック ” 


あなたの会社の「成功パターン」のロジックが把握できていれば、そこから逆算して収益性の高いビジネスを創り続けて、成長していくことができます。私どもは、これを「強み」と呼んでいます。

この場合の「強み」とは、特徴ではなく、” 収益性があがるロジック ” です。

たとえば、アップルの「強み」は、iPHONEのクールなデザインや使いやすさや高価格であることではありません。ハードウェアとソフトウェアそれぞれに独自なテクノロジー優位性を持ち、それを大量に流通させて仕入れ価格を押さえ、すべてのデバイスをつなげるプラットフォームを広げ、コンテンツ/アプリ開発者もユーザーもアップルを離れにくくなっているポジショニング。すべてが1つの流れとしてロジカルなビジネスモデルになっており、それをブランドとして顧客が評価するまで継続させてブランド化している点がアップルの「強み」です。

あなたの会社の課題が根本的な解決に向かっていない時、内部で想定してる「強み」が間違っている。もしくは、「強み」の定義が曖昧だったり、成功パターンをロジカルにモデル化するまで活用しきれていないという可能性が高いと言えます。

● 事前の予測と実態を一致させないと、判断が曖昧になる。


しかし、収益性とブランド価値があがるロジックに気づきにくいのは、何故でしょうか。

私どもがこれまでお客様のサポートをしてきて気づいたのは、以下の2つです。

  • どんなに客観的な数字を見ていてもこれまでの経験や先入観が働いてしまう。
  • 事前の予測と実態を一致させる機能やリソースがない組織が多い。

たとえば、現状置かれてるポジションで短期的な成果を安全にあげることに集中している場合、俯瞰して「強み」に気づけないのが当然です。気づいていても、実行の時間がとれないこともあるでしょう。

あるいは、業界が長くて「この業界では、このくらい売上をあげないといけないが、◉%の利益率が限界」という業界内の見方が固定している場合、業界内から見ていると何が「収益性か」という観点がズレていることもあります。

すると、利益があがる取り組みに対して「今までの売上の柱に比べると、売上が小さいから価値がない」とみなして、中期的な成長をつぶしてしまうことがあります。会計・財務数字を見て分析しても、顧客リサーチをおこなっても、データの種類を変えても同じパターンで質問を投げて分析し、同じパターンで検証をおこなってしまいます。

この状態を続けていると、ブランド価値も抜きんでることが難しいため、競合他社と同じ価値基準で、顧客がつけるポイントをどれだけ獲得するか?の差別化で、常に切磋琢磨することになります。

ビジネスの判断基準が固定してしまうのが問題なのではなく、そのような状態を放置していることが問題を起こしていることも多いのではないでしょうか?

社内の中にいると収益性とブランド価値が上がるロジックに気づきにくいのです。

 

● 3倍の売上をあげて5%の利益。3倍の利益をあげられるモデル。どちらが収益・安定・成長性があるか?


具体的な例で考えてみます。

A社は30億の売上があり、 B社は10億の売上があるとします。

A社:売上30億で営業利益が1億5千万(5%)と、B社:売上10億で営業利益が2億(20%)だとします。売上はA社の方が高いですが、収益性はB社の方が高いということになります。

それだけではなく、5年後の資産形成も、その資産を持って可能になる機会も変わります。時間が経つほど、ギャップが大きくなります。A社:売上30億、B社:売上10億を続けたとして、単純計算で10年後の資産は、A社:7億5千万で、B社:10億です。

事業内容にこだわらない限り、どちらが効率がよいか?付加価値を顧客に還元できているか?良環境を社員に用意できるか?といったら、B社です。

ここにC社という企業があったとします。売上規模はB社と同じ10億だとします。C社がA社を目指したらどうなるでしょうか?

ここで考える分にはあり得ないと思いますが、リアルビジネスの現場では、こういった目標設定の「思い違い」が起こり得ないと、言い切れない側面があります。

たとえば、A社、B社、C社が、同じ業界だったとします。
A社が長年やっていて「この業界の利益率はこんなもの」と思っていると、B社の価値に気づけません。5年後にB社が資産をもとに業界を超えて発展していく理由も明確に把握できないことになります。

そして、A社が「強み」に気付ければ、そこから収益性をあげる転換が可能になり、5年10年の時間の中でブランド価値をあげて成長していくことが可能になります。

 

 

● 収益性が上がるロジックに気づけるメリット


20年以上、大企業から中小企業まで広く業界・規模・リソースの異なるクライアントの様々なサポートに専念してきた経験から、業界・規模・リソースから発想する「当たり前」にとらわることで行き詰まるケース、また客観的に実態を整理して「強み」を見いだすことで、飛躍を遂げたケースを多く拝見してきました。

内制で着手できずに放置していると、時間が経つほどに失われている利益(不明な機会損失)がかさんでいき、競争力が低下していきます。それは勿体ないですよね。

プレスリリースでも、アーカイブ化でも、プレゼンテーションでも、広報ツールでも、あなたの会社で現状の内制では着手できない領域があれば、私どもはそこからスタートしながら、「どうしたら、収益に転換するブランド価値をあげられるか?」それを全ての起点とゴールにおいて、あなたの会社が気づけない収益ロジックを見つけて形にしていく広報ブランディングからのサポートを行います。

私どもは、あなたの会社と顧客の橋渡しとして、会社の中からは気づきにくい利益を最大限に高める「強み」をビジネスモデルとして抽出します。そこから逆算して広報ブランディングの仕掛け・プレゼン・仕組みづくりをご支援いたします。

● 収益性が上がるロジックにきづくことで、どんな変化が可能になるか。


■  広報ブランディングの施策・効果が限られている。

  • 売上の柱や経路に、偏りがある。
  • 取りこぼしが、どこにあるのか明確ではない。
  • 顧客のリピートに中々つながらない。
  • 会社が蓄積してきた価値を、価格に反映できない。
  • 社内の仕組みを効率化しているが、コスト削減にも限界がある。

 ■ 予測と実態を一致させ、利益とブランド力を最大限に高めるビジネスモデルから逆算した広報ブランディングが実施できる。

  • 売上の柱や経路を再構築し、収益性・安定性・成長性を高められる。
  • 取りこぼしが明確になり、利益をあげる施策が打てる。
  • 顧客のリピート化を図れる。
  • 資産を活かした、収益化が行える。
  • 余裕のある就業環境。

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参照記事

①中からだと、収益性とブランド価値が上がるロジックに気づけない。
②ミスマッチが起きている。
③来ている顧客は、正しいか?
④統合化を行うと、収益性が高まるのは何故か?